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  • 张一鸣怎样跳出“增长的痛苦”?

      文/武昭含

      来源:字母榜(ID:wujicaijing)

      快手上市迅速突破万亿市值,让不少员工实现了阶层跃迁,老对手字节跳动如果今年上市,造就的互联网“新中产”只会更多,对比快手,字节跳动的管理层不仅更加庞大,而且张一鸣对员工的期权奖励一直以来十分慷慨。

      两年前,字节跳动曾有过一次大范围的期权换购,允许部分员工以将所获年终奖金以每股 44 美金的折扣价等比兑换为相应数量的期权,激励范围覆盖了当时字节 60% 的员工。

      有知情人士透露, 对当时的老员工来说,44 美元的每股期权价值所对应的公司估值为 660 亿美元;新员工期权的每股价值则被定为 60 美元,按照上述期权价值与估值间的对应关系,这个价值所对照的字节跳动公司估值为 900 亿美元。

      两种期权价值的区别给新老员工带来了两种不同维度上的激励:对用年终奖换期权的老员工来说,跟新员工相比,感觉自己原地立赚 36.4%;对新员工来说,看到老员工赚了这么多,对自己拿到的期权自然会抱有更高期望,对公司估值的心理预期也在节节攀高。很明显,字节跳动通过期权的方式将员工与公司的利益进行绑定,留住了更多员工。

      互联网圈的 HR 都清楚,想从字节跳动挖人很难,包括阿里、腾讯这些行业巨头,能从字节跳动挖到的人才也是非常少的。而百度、阿里、腾讯的不少 HR 曾在人力资源社区多次感慨“字节跳动不按套路出牌,一张工资双倍的 offer 开出来,核心员工就被挖走了”。在 TikTok 事件之前,字节跳动甚至成了脸书、谷歌和亚马逊员工跳槽最佳选择。

      经营之神杰克·韦尔奇曾过说:“精神鼓励和物质奖励两者缺一不可,金钱和精神鼓励应双管齐下。”

      张一鸣深谙此道。

      “我们一直和 HR 部门说希望 pay top of the market,”张一鸣要求 HR 部门至少每年要对市场薪酬做一次定位,保持字节跳动的薪酬水平在业内领先。

      高薪加公司上市在即的期权诱惑,让字节跳动像一个巨大的磁铁,不断吸引人从五湖四海涌入。截至 2020 年年底,字节跳动的员工数突破了 10 万人。成立 8 年队伍就如此庞大,在整个互联网公司都罕见——阿里直到 2018 年收购饿了么才跃入十万俱乐部,腾讯直到目前员工也不足十万人。

      HP 公司创始人大卫帕卡德提到:如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度,是不能建立起一个卓越公司的。“人才充足率”滞后于“业务增长率”,组织能力就不能得以提升和保障,整个企业就无法驾驭“高速增长”,此时此刻只能陷入“增长的痛苦”,并错失很多战略机遇。

      字节跳动之所以能够高速成长,得力于“人才充足率”这一指标与公司营收增长高度匹配。这也不难理解,为什么字节跳动长期招聘,以及为什么很长一段时期内张一鸣都亲自参与招聘。

      如外界所见,大部分一呼百应的领导者或如任正非般杀伐果断,或如马云般口若悬河,而张一鸣是个例外。他几乎很少激烈地表达情绪,他的同事在接受《财经》采访时形容到,“这位 CEO 最激烈的情绪表达方式不过是‘这个事情怎么会这样?’”张一鸣曾在采访中承认自己“不合适掌兵”,然而他现在却实打实地统帅十万员工,同时还最大程度地激发了他们的创新能力——

      张一鸣的魔法到底是什么?

      A

      在字节内部,表现非常突出的员工有机会拿到 100 个月的年终奖。这并非是画大饼,腾讯科技文章《抖音内幕:时间熔炉的诞生》提到,2018 年年末,字节跳动给抖音的员工大方地发年终奖,“据传给任利锋(抖音当时的负责人)发了 100 个月薪水,其他早期人员大概 20 余月。”

      设立如此高额的年终奖,张一鸣有过一番权衡。字节早期,工程师能给到很高比例的期权,但当公司发展到一定阶段后,无法用高比例的期权来吸引人才。在一段时期内,张一鸣面试的候选人会跟他说,“今日头条已经发展得比较久了,最好的加入时机错过了”。这让张一鸣很郁闷,“如果大一点的公司,好的人才都不加入而去选择创业公司,那后续的竞争力就有限了”。

      为了解决这个问题,张一鸣开始将激励的重点放在提高年终奖的比例上,“期权无非是有可能获得超额回报,实现财务自由,所以激励的核心在于有没有提供超额回报。我其实非常鼓励,能够把更多的激励放到事后,放到年终,把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。”

    张一鸣
    张一鸣

      过去一年里,字节跳动加足马力收割人才,员工数从 6 万增加到 10 万。一位亲历了过去一年风驰电掣招聘的 HR 感慨道:“从没见过像做增长一样做招聘的。”

      而在招聘时,字节跳动针对重要的目标人群总是能开出诱人的条件。一位跨境电商企业的 HR 在接受全天候科技采访时提到,他所在公司一位毕业两三年的硕士,被字节跳动以 65K×16 薪资挖走了,字节跳动还从饿了么挖了一个产品经理,月薪从原来的 15K 暴涨到 50K,并且承诺 16 薪。

      如此凶猛的高薪挖角策略,主要原因在于,和人力成本相比,张一鸣更看重人才回报和产出。 “公司的核心竞争是 ROI 的水平而不是成本水平。只要 ROI 好,薪酬越多,说明回报越好”。在字节内部,张一鸣一直对 HR 部门强调,“希望 pay top of the market”。保持领先市场的薪酬,反过来也会更加要求公司必须将人员配置好、发挥好。

      在薪酬公平性方面,张一鸣也提出了很多质疑。他说,通过对薪酬和表现对比发现薪酬经常会出现各种形式的溢价,比如新人溢价。“这个人跳槽过来,那我们怎么着得在他原来的工资水平上做一定的涨幅。但偏高的工资,很可能对原有团队里面快速成长的人产生不公平的对比。”

      为了解决这种不公平,张一鸣要求公司按照岗位级别定月薪,“岗位级别代表着稳定的月薪,如果你有突出贡献,公司可以用奖金来体现。其次,让 HR 而非业务主管来定薪酬,HR 在定薪酬时也用不参考这个人的历史薪酬。HR 会根据岗位级别,综合人才市场上的供求关系,给到一个最终的 offer。”

      张一鸣不喜欢任何形式化的福利,比如他不赞成中秋节发月饼之类的福利,认为这只是给独立性差的那部分员工的安慰剂,为了让他们有“family 的感觉”。“发月饼对人才的保留不是一个正向选择,对优秀的人才,管你发不发月饼,他要走都是会走的。但是对于本来要走,但因为发个月饼留下的,这个对公司来说不是一个正向的选择。”

      所以,字节跳动的一切安排都充满实用主义:大部分部门大小周制度,加班, 公司会按 120% 的工资结算加班费;居住在公司三公里内的员工每月有 1500 元房租补贴;免费提供早中晚三餐,如果加班很晚回家,可以直接使用企业滴滴,不用自己垫付。

      张一鸣曾在 2016 年表示,对员工的补贴和加班没关系,节省的时间用于健身读书看电影也很好。但字节跳动的多项机制也确实鼓励员工将时间放在公司,字节的员工也确实做到了这点——由于业务好,大家都爱加班,加班也确实是事情忙,而非在办公室比赛上班时长。

      B

      伴随着公司规模的扩大,公司的运营复杂度也会与日俱增。张一鸣曾发问,“公司成长之后业务就越来越复杂,因此要招很多人,人才队伍就稀释了。这时混乱就开始出现,怎么办?”

      常见的做法是,提高公司的复杂度,增加流程和规则,通过流程的增加以防止出乱子、出问题。这是常规的解决思路,这能解决眼前的问题,但长此以往其实上会产生很大的损失。重流程之后,在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这样,公司会因为没有创新精神而被淘汰。那是不是不需要流程了?这种情况更糟糕。有流程的公司往往不会乱,只是会变得很慢、很僵化,而没有流程规则的公司则会变得很乱。

      为了解决这一困境,张一鸣提出,更好的方法是“提高人才的密度,增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。”

      “如果招的人才理解力极差,那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才,就可以将规则定得很简单,简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合,甚至只要知道目标,结合常识就可以行动。”

      随着公司成长业务增加,以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度才能解决公司运营困局。把制度和流程极简化,通过吸引更多高效能员工,让更多高效能员工去抑制公司规模扩大带来的混乱。张一鸣把这一点总结为“和优秀的人做有挑战的事”,和优秀的人并肩作战,才能高效解决复杂度高的难题。

      在字节跳动发展之初,还需要为招募发愁时,张一鸣就不全按经验招人,而是按所谓 “优秀”的特质。彼时,有候选人因为团队规模与头衔拒绝张一鸣,字节跳动的 HR 问张一鸣能否在在头衔上松一点,他差一点同意,但想到不放松头衔更加有助于找到喜欢挑战、关注个人成长的人,张一鸣选择了拒绝,“能和优秀的人做有挑战的事,应该比管人和头衔更重要。”

      在“与优秀的人一起做有挑战的事”的原则倡导下,字节没有阿里 361 强制的辞退制度,更多的时候,拿到十几个月甚至几十个月年终激励的人只占 10%-20%,垫底的人不会辞退,只会薪酬不涨或者调低,更多的还是大锅饭薪酬。

      同时,字节跳动的管理模式每半年就会有一次调整。文章《张一鸣的用人观》提到,字节跳动的管理模式调整中,多个工具贯穿其中,包括拉开区分度的绩效考核与内部沟通与效率工程。

      从 2018 年开始,字节跳动的绩效考核从分数刻度(1、2、3、4、5),这次改成描述性刻度(FIMEO),即 Failed、Improvement Needed、Meet Expectation/Meet Expectation-、Exceed Expectationexceed Expectation、Outstanding/Outstanding+。在这样的考核体系下,全公司任何一个人都有评价另一个人的权限,这个人的上级能看到所有评价且纠偏,避免了内部派系斗争和向上管理。

      在内部沟通与效率工程方面,EE 部门建立内部系统,涵盖行政、财务、人力、OKR、任务管理、数据统计等,将工作流程的各个方面产品化、机制化。在这样的语境下,以结果为导向的评判体系才能带来最高的效率——尽可能以目标为先,避免对事不对人,也避免组织内部搭便车,出现迎合老板才是上升通道的腐化雏形。

      C

      字节跳动的管理制度像是硅谷先进公司制度的杂糅:Neflix 的用人观、亚马逊的 Always day one、Facebook 的增长和收购招人、谷歌开放坦诚的工作方式……当然,诸如大小周等制度的安排,具有明显的中国特色。

      在成立不到 1 年的时候,字节跳动就全面启用了硅谷流行的 OKR 系统,将公司大目标一级一级拆解为每个人的工作目标,希望减小信息不对称,保证员工与公司方向一致。用张一鸣自己的话,如果员工能兑现大部分 OKR,公司整体的目标就能实现。字节跳动的员工一度可以看到公司所有人的 OKR,即使是新入职的员工,也可以看到张一鸣的 OKR,这也是 OKR 的初衷。

      但即使博众家之长,管理一个在 30 个国家、180 个城市,超过 10 万员工的公司,也并不容易。在去年三月份的公开信中,张一鸣提到“我们已经看到了不少管理问题,最直接的反馈是员工敬业度和满意度统计结果下降了。”

      后面两次沟通中,张一鸣更是直白地表达了对规模激增地担忧。去年 12 月 3 日,张一鸣召开字节跳动 “CEO 面对面” 沟通会,在会上张一鸣回忆起公司成立一年多,名字还是今日头条的时候,Android 和 iOS 各两名开发,却做了 20 多个应用,“我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人,希望花更多时间去了解。”

      随后, 张一鸣的担忧以更公开的方式表现出来。面对工作时间,字节跳动内部的《原神》游戏兴趣群蹦出几百条信息,张一鸣发出一条疑问:“一大早到现在就在群里聊天的同学 / 部门是今天工作很空闲吗?这很常见吗?”张一鸣“卧底”也释放了一个信号:字节跳动的组织在不停迭代,需要再拧紧一下发条了。

      随着员工人数不断突破,业务不断变化,字节跳动一直在公司组织和合作方式上进行优化调整。比如,明确主要业务的 CEO 和管理团队;建立各业务虚拟的P&L,帮助各业务更好的做决策;绩效管理和 OKR 工具也不断更新。但如何管理好一个超大型全球化企业,对张一鸣来说无疑是新的课题。

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