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  • 贝索斯:管理亚马逊26年的14条领导力原则

      文/田姗姗

      来源:砺石商业评论

      砺石导言

      虽然贝索斯选择在亚马逊的辉煌时刻急流勇退,但他制定并带领团队践行的领导力原则,仍将不断激活亚马逊的“Day 1”组织文化,推动公司迎接更璀璨的未来。

      2021 年 2 月 2 日,亚马逊创始人杰夫·贝索斯宣布自己将于 2021 年第三季度辞去公司 CEO 职务,转而担任董事会执行董事长,将公司经营管理权移交给旗下云计算业务 AWS 的 CEO 安迪·杰西(Andy Jassy)。消息一出,很多人都觉得诧异,因为目前亚马逊正值巅峰时刻。

      同一天,亚马逊发布了创立 26 年以来最漂亮的季度财报:2020 年第 4 季度财报显示,亚马逊当季销售额超千亿美元,高达 1256 亿美元,远超预期;2020 年全年销售额增长 38%,高达 3861 亿美元,净利润从 2019 年的 116 亿美元增至 213 亿美元,增幅超过 80%;公司市值逼近 1.7 万亿,而去年 1 月亚马逊市值刚突破 1 万亿美元。

      其中,AWS 是亚马逊最赚钱的业务。2020 年全年,AWS 销售额为 453.7 亿美元,同比增长 30%;净利润 135 亿美元,占 2020 年全年净利润总额的 63%。

      贝索斯在宣布辞任的邮件中提到:“我不知道还有哪家公司的创新记录能够和亚马逊一样辉煌。我相信我们现在处于最具创新的时刻”。

      选择在巅峰时刻“勇退”,看来贝索斯对亚马逊的未来发展很放心,对继任者和高管团队非常信任。也说明,他对自己一手塑造的亚马逊企业文化有信心。

      在邮件最后,他说“不断创新,不要因为最初的想法看起来太疯狂就感到绝望。记得开拓眼界,让好奇心成为你的指南针。它依旧是第一天(Keep inventing, and don’t despair when at first the idea looks crazy. Remember to wander. Let curiosity be your compass. It remains Day 1)”。

      “创新”“好奇心”是贝索斯创立亚马逊至今一直强调的观点,被用在经营和管理亚马逊的方方面面,后来发展成 14 条“领导力原则”,公布在亚马逊官网。这 14 条原则中,如“创新”“主人翁精神”等多条原则被腾讯等中国顶级互联网企业借鉴和实践。

      每条原则都是贝索斯自己制定的,充分解释了贝索斯说的“Day 1”文化。

      1、痴迷客户(Customer Obsession)

      领导者从客户入手,再反向推动工作。他们努力工作以赢得和维系客户的信任。虽然领导者会关注竞争对手,但他们更关注客户。

      这条原则直指亚马逊的愿景:成为全球最以客户为中心的公司,并体现在公司所有业务发展过程中。1994-1997 年,亚马逊网站主营在线卖书业务,推出“个性化推荐”“一键下单”和实时订单更新等功能,打造线下连锁书店不具备的在线购物体验,吸引更多人在线买书。

      后来,亚马逊发展成为在线零售电商平台,“痴迷客户”依旧没变。有一年圣诞节前,亚马逊收到客户在线预订了 4000 台粉色 iPod,但临近发货日期苹果公司却通知亚马逊要延期交货。亚马逊完全可以选择把这个消息告诉客户然后顺延交货,毕竟这是供应商的失误,但它选择按市场零售价买了 4000 台粉色 iPod,并手工分拣,在圣诞节前送到每一位客户手里。

      很多人好奇,亚马逊如何确保始终做到“痴迷客户”?贝索斯总结了“客户体验三支柱:更低的价格、更多的选择、更快捷的服务”,并基于此构建“增长飞轮”的业务模式,推动 Prime 会员、云计算 AWS、订单履行中心 FBA 等“现金牛”业务的联动和快速发展。

      2、主人翁精神(Ownership)

      领导者是主人翁。他们会从长远考虑,不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队行事,更是代表整个公司做事。他们绝不会说“那不是我的工作”。

      亚马逊如何增强员工的主人翁精神?贝索斯用两个方法做到。

      对于表现卓越、有潜力的员工,贝索斯给出“难题”,尤其是令人望而生畏的难题以激发他们的“胜负欲”,同时做到充分授权,让接受挑战的负责人和核心团队以全职、跨职能的组合形式,全程负责到底。

      1999 年,他给刚加入亚马逊负责物流业务的杰夫·维尔克一个挑战,“如何为一个新兴的电商业务搭建一个有别于传统模式的全新物流网络?”当时被广泛采用的沃尔玛物流模式已经不适应亚马逊在线零售业务的快速变化。维尔克带领团队重新编写软件程序,把杂乱的物流网络改造成了一个更加精确的多项式方程系统,运送时间大大缩短,从最初的 3 天缩短至 4 个小时,效率大大提升。

      同时,贝索斯用“风险共担、利益共享”的薪酬回报方式留住核心人才。从拿到手的现金收入看,对比谷歌、苹果等科技企业,亚马逊高管的薪酬待遇不是最高的,云服务 CEO 安迪·杰西 2018 年的工资只有 17.5 万美元。亚马逊重视股权激励,高管的股权占比很大,但需要用 4 年时间才能拿到。在 1997 年,贝索斯就解释了亚马逊这么做的原因,“股权激励可以让核心人才成为公司真正的股东,有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感”。截止目前,亚马逊核心高管“S团队”有一半在亚马逊任职超过 20 年时间。

      3、创新与简化

      领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明,并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态,四处寻找新的创意,并不局限于“不是我发明”的观念。当我们开展新业务时,要接受被长期误解的可能。

      为了做到“团队创新”和“简化”,贝索斯在管理亚马逊过程中使用过很多方法,其中一个比较有效且独特的方法是“6 页纸叙述文”。

      2004 年,贝索斯通过邮件宣布,亚马逊的高管会议不允许再用 PPT,取而代之的是用完整的句子写成的叙述文,长度不超过 6 页纸。贝索斯想通过这种“写小作文”的方式,迫使大家深入思考,把前因后果、内在逻辑、轻重缓急等关键问题想清楚,然后写清楚;开会前每个人按照自己的阅读节奏和认知模式阅读完,有问题就记下来,看完了就在会上集中讨论。如此,团队开会的质量和效率提高很多。

      4、决策正确(Are Right, A Lot)

      领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉。他们寻求多样的视角,并挑战自己的观念。

      亚马逊发展至今,成功业务绝大多数源自贝索斯的正确决策,以及对趋势的敏锐直觉。大概因为他第一份工作是就职于一家技术型的华尔街公司,所以对技术发展一直很敏感。2002 年,他跟一位计算机图书出版商交流后,就命令技术团队开发一套系统,让开发者进驻亚马逊网站,称之为“亚马逊网络服务”。随着亚马逊网络服务的快速发展,他预感这会是一个巨大市场。

      2005 年,当他向董事会建议投钱发展 AWS 业务时,董事会成员、著名投资人约翰·杜尔表示怀疑,问道“我们为什么要进入这个行业?”毕竟当时亚马逊很难招到工程师,而且又需要加快其国际扩张进程,开展技术业务没有资源优势。贝索斯回答“因为我们同样需要它”,亚马逊需要提供能够满足更广泛市场需求的服务。事实证明,贝索斯又做了一个正确决策。

      5、好奇求知(Learn and Be Curious)

      领导者从不停止学习,而是不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇,并做出行动进行探索。

      贝索斯非常爱阅读和思考,还带动身边的高管团队组建阅读会,进行讨论。巧合的是,亚马逊的很多业务发展理念都是源自他和团队阅读的书。细数公司发展历史,有三本书至关重要:《从优秀到卓越》里面提到的“飞轮效应”就启发贝索斯及团队构建了“增长飞轮”模式,让亚马逊走出了一次危机;《创造》作者是一名游戏开发商,这本书启发贝索斯及技术团队想到了 AWS 业务的发展方法;《创新者的窘境》这本书启发了贝索斯发展 Kindle 业务。

      6、招聘和培养最优人才(Hire and Develop the Best)

      领导者不断提升招聘和提拔员工的标准。他们识别杰出人才,并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才,他们严肃对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发,创建职业发展机制。

      贝索斯很重视培养领导人才,即将继任者安迪·杰西是他的第一个“影子”。

      2004-2005 年间,安迪一直跟在贝索斯身边,陪同他参加每一场会议,讨论大事、确保特定的任务能够落实等。当了 18 个月“影子”之后,安迪成为新业务 AWS 的主管,第一项任务是写一份关于 AWS 战略构想的 6 页叙述文档。当时安迪构想了存储、计算、数据库、支付、通讯等一系列现在 AWS 可提供的基础网络服务,“试想一下,一个学生在宿舍里就能使用与世界上最大的公司一样的基础设施”。现在看来,AWS 的发展如安迪所构想的一样。

      而对于人才招聘,亚马逊形成了自己的一套招聘标准和流程。公司最看重人才的三个特质:创新实干、主人翁精神、内心强大。为了招到这样合适的人才,亚马逊采取“把关人”的招聘政策。“把关人”本身具备亚马逊最看重的三个特质,在识人方面眼光敏锐,并且不会因为业务压力降低标准。“把关人”在招人方面有“一票否决权”,职责特别重,要经过 3 个招聘环节:面试、决策和反馈指导。

      在决策时,“把关人”要与每一位面试官进行深入沟通探讨,听听他们的观察、评价与判断,看看他们对这个人有什么疑虑,然后在综合所有人意见的基础上做出决策。招人决策做完后,“把关人”还得进入“反馈指导”环节,对每位面试官提出书面的反馈意见与建议指导,帮助他们持续提高招人水平。

      7、坚持最高标准(Insist on the Highest Standards)

      领导者有着近乎严苛的高标准,这些标准在很多人看来可能高的不可理喻。领导者不断提高标准,激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者确保不好的问题不会蔓延,及时彻底解决问题并确保问题不再出现。

      “坚持低价”是亚马逊一贯秉持的原则和价值观,大多数人会以为低价是指“比竞争对手更低的价格”,但令人诧异的是,亚马逊有时候是跟“自己的”价格相比。

      2015 年贝索斯谈到,自 2006 年上线以来,AWS 主动降价 51 次,而且很多是在并不是出于竞争压力的情况下。为什么?一方面,这符合亚马逊“痴迷客户”的价值观,可以与客户建立长期信任关系。另一个重要的原因是,亚马逊“倒逼自己”,自我施加压力,不断提升经营效率,不断推出性价比更高的创新服务。15 年后,亚马逊 AWS 依然位居全球云计算服务最大供应商之列,从不断亏损的状态发展为撑起亚马逊多半利润的“现金牛”业务。

      8、远见卓识(Think Big)

      局限性思考只会带来局限性结果。领导者大胆提出并阐明大局策略,由此激发好的结果。他们从不同角度思考问题,并不断寻找服务客户的各种方式。

      贝索斯应该是如今最具远见的企业家之一。早在 1997 年他强调的“长期主义”已经成为一种商业共识;他主张的“投资未来比当期盈利更重要”“自由现金流比净利润更重要”,得以让亚马逊在 20 年不赚钱的情况下持续增长,高速运转。

      9、崇尚行动 (Bias for Action)

      速度对业务影响至关重要。很多决策和行动是可推倒重来的,因此不需要进行过于广泛的研究。我们提倡在深思熟虑的前提下进行冒险。

      在提高决策速度方面,亚马逊会按决策性质分类:第一类决策是影响巨大、事关生死且不可逆的重大决策,比如要不要亏本推 Prime 会员业务和 AWS 业务,这类决策会在高管团队持续讨论;第二类决策是指对结果影响不大、过程可逆、可灵活调整的常规决策,这类决策一般会大胆授权给某个人或者某几个人组成的小团队。在亚马逊,每个业务目标以及每个衡量指标都有明确的责任人,谁是责任人,谁就负责到底。

      决策速度提高了,如何保证决策质量呢?亚马逊依靠强大的数据指标系统、智能管理工具、实时数据给予支持。同时贝索斯鼓励员工在信息达到 70% 的情况下大胆决策。2014 年贝索斯透露,Prime 推出的“一小时到货”快递服务是一个项目小组用 111 天完成的,包括从仓储选址、选品、招人再到业务测试迭代、搭建内部管理软件系统等全部工作。

      10、勤俭节约(Frugality)

      以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋,自给自足并不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会为你赢得额外加分。

      亚马逊在公司行政运营上的“抠门”风格是很出名的,比如员工(包括贝索斯)要支付停车费等。一个重要原因是亚马逊很多年里一直处于亏损状态,所以必须要强化成本控制。他在 1997 年上市之初就写道“我们深刻懂得持续精简开支、强化成本控制的重要性,尤其是在公司业务还处于亏损状态时”。另一个更重要的原因是,贝索斯想以此来“倒逼”团队的创新思维。

      11、赢得信任(Earn Trust)

      领导者专注倾听、坦诚沟通、尊重他人。领导者敢于自我批评,即便这样做会令自己尴尬或难堪。他们并不认为自己或其团队总是对的。领导者会以最佳领导者和团队为标准要求自己及其团队。

      12、刨根问底(Dive Deep)

      领导者深入各个环节,随时掌控细节,经常进行审核。当数据与说法不一致时持有怀疑态度。领导者不会遗漏任何工作。

      亚马逊开会用数据说话,因为数据不会说谎,不会引发主观性的争论。亚马逊每周二开主管会议,每周三召开每周业务回顾,审查对业务至关重要的数据表格。数字本身说明了哪些业务对客户有用,哪些没用以及客户表现如何。员工要回答每一个具体问题,说明为什么会发生这样的事情。

      13、敢于谏言,服从大局(Have Backbone; Disagree and Commit)

      领导者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策,哪怕这样做让人心烦意乱、精疲力竭。领导者要坚定信念,矢志不渝。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定,他们就会全身心地致力于实现目标。

      亚马逊的企业文化是出了名的具有对抗性和挑衅性,这始于贝索斯的个人风格。他认为,只有当双方的想法和观点相互碰撞,甚至是猛烈碰撞的时候,真理才会涌现。多位亚马逊高管曾对贝索斯的决策表示过不认同,但大多遵循“服从大局”这一条领导力原则。

      2010 年,贝索斯注意到有客户收到市场营销部门发来的关于推销润滑剂类产品的个性化邮件,说客户只浏览却不下单购买。他感到很生气,认为亚马逊市场营销部门发这样的邮件会让客户感到尴尬,不应该发送。但营销部门的高管认为,客户并不会感到尴尬,因为此类产品在日常杂货店都有售卖;更重要的是,亚马逊每年通过这样的电子邮件带来了巨大的销售额。贝索斯不在乎,他说,“我想关闭这个通道。我们可以在不发送一封电子邮件的情况下就建立一家有上亿美元资产的公司。” 双方展开了激励辩论。贝索斯坚持自己的立场,在他看来,赢利多少都不值得危及客户对亚马逊的信任,这涉及亚马逊的核心价值观。最终,亚马逊市场营销团队妥协了,此类敏感产品的电子邮件营销完全终止。

      14、达成业绩(Deliver Results)

      领导者会关注其业务的关键决定条件,确保工作质量并及时达成业绩。尽管遭受挫折,但是领导者依然勇于面对挑战,从不气馁。 

      贝索斯的高管团队“S-Team”基本上都属于能不折不扣实施他的想法的人,他们被戏称为“杰夫机器人”。他们多数人已跟随贝索斯多年,高度认同贝索斯写下的这 14 条领导力原则。他们从贝索斯那里获得新奇想法,然后走入现实,忠实的执行这些想法和理念,达成业绩。

      比如 2004 年,刚刚从图书业务转而开发 Kindle 的卡塞尔,之前从未做过硬件业务,亚马逊内部也没有资源可利用。2005 年,非技术背景出身的安迪被委以重任,接手开发 AWS 业务,第一项职责是写“6 页纸叙述文”阐述 AWS 的战略规划。最终,卡塞尔成就了 Kindle,帮亚马逊保住了图书市场的领导地位,还推动了最具创新性项目 Amazon Go 无人商店;安迪即将接替贝索斯担任亚马逊 CEO。

      在 2013 年,安迪说自己想过,“为什么还留在亚马逊?”他给自己的回答是,“我想不出其他任何地方比亚马逊更吸引我……在这里,有创意的实干家可以充分施展,不必因为之前没有相关经验而失去开拓创新的机会;在这里,我们这些力求创新、敢想敢干、崇尚行动、言必行、行必果的人,聚到了一起,共同打造我们自己的组织文化……”

      在某种程度上,亚马逊是围绕着贝索斯的大脑建立的。他制定并带领团队践行的这些领导力原则,不断激活亚马逊的“Day 1”组织文化。保有这样的组织文化和活力状态,亚马逊的发展前景是显而易见的。贝索斯选择在这个时机“急流勇退”,不失为一种人生智慧,让自己的人生始终保持“Day 1”状态。

      *参考资料:

      《贝索斯的数字帝国:亚马逊如何实现指数级增长》,作者:拉姆·查兰

      《一网打尽:贝索斯与亚马逊时代》,作者:布拉德·斯通

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