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  • 外卖差评,热搜之后的冷思考

      文/潮声

      来源:科技新知(ID:kejixinzhi)

      近日,一则关于外卖的差评纠纷在网上引起热议。

      根据多方媒体的报道了解到,当事人张女士在 1 月 16 日晚上 9 点左右通过外卖平台订购了一份果切,结果当骑手送餐时,多次联系张女士,对方并未接通来电,骑手急于送其他外卖,将此单直接确定为交付。而张女士的解释为自己因为一直在打电话。

      随后,张女士、骑手、商家三方进行沟通:

      1、张女士要求骑手须将商品送达;

      2、骑手表示多次联系不上,沟通是否次日送达。并与商家联系或将商品返还,或愿意赔付订单金额。

      3、多方沟通后,商家同意为张女士重新配送;同时与骑手之间达成一致,可次日返还商品。

      随后张女士对该骑手打下了差评,该骑手认为自己受到委屈并被消费者欺骗,对此不能接受,情绪失控后上门威胁要求对方取消差评,最终被警方拘留 10 天。

      据了解,骑手向消费者进行“勒索”是担心因为差评而损失年终奖奖金。而事实是在次日,骑手向平台申诉成功,并未被罚款。

      原本已经缓解的一次小纠纷,却因一个差评,将事件推到一个极端的结果。

      如今,风波稍过,情绪稍缓。我们有必要秉持着理性的态度,认真审视这一风波本身,以及它给我们带来的行业启迪。

      01 差评不等于扣钱

      民以食为天。

      快节奏的生活下,外卖平台的出现解决了现代人的一大痛点,让我们的饮食生活变得更加方便。

      然而在这一条产业链中,由于牵扯角色众多,我们时常会看到骑手与用户,或骑手与商家之间的摩擦矛盾,甚至在极端个例的情况下,会出现暴力冲突。

      对于此类事件,大众一开始的态度是就事论事,探讨当事骑手的情绪控制,探讨当事消费者的行径是否无理,探讨商家的口气态度是否气人。

      但也有这样一小撮“聪明人”,试图堪破这道难题背后的“真相”。

      引用石崇杀美人劝酒的故事,来解释这是平台对骑手的成本转嫁。

      骑手就是美人,消费者就是客人,石崇就是平台。

      客人不肯喝酒,不喝,石崇就要把美人杀掉。

      消费者想给差评,给了,平台就要把骑手“杀掉”(扣钱)。

      这种简单的类比看似有点道理,但稍微了解一下行业情况就知道,其实完全站不住脚。

      石崇来这么一出的目的是基于纯粹的权力意志,你也可以说是纯粹的恶,他的目的就是逼迫客人喝酒臣服。

      但商业世界中,平台的最终目的还是提升服务。

      否则平台又何必设立“评价机制”这么麻烦呢?

      直接不要做这个功能,还能省点研发费用不是?

      除了逻辑上的谬误,石崇杀美人的故事在实际行业环境中,其实也站不住脚。

      我们前面所说的“杀掉”骑手,即默认了这样一个事实:用户只要一给差评,那么骑手那边立马就会面临扣钱。

      二者直接因果,一触即发,干脆利落。

      但在实际的行业运作中,率值考核机制已经推行多年,考核维度也越来越综合,差评并不等于直接扣钱。

      考虑到骑手可能在订单配送过程中遇到的突发或者异常情况,平台并没有采取逐单考核的方式,而是在一定服务周期内,以率值的形式对骑手的服务质量有个整体的评估。

      所谓的差评,只是决定骑手收入的诸多因素中的其中一项。

      在实际的薪水发放过程中,平台评价体系是从多维度来考核骑手服务质量。

      在综合考虑了履约完成率、出勤率、履约订单难度系数、客户好评率、用户打赏情况之后,根据具体表现,进而在基础工资的薪水上,拿到相应的奖励。

      与此同时,平台也保持着通畅的申诉通道。

      当遇到非骑士责任造成的问题,比如客户联系不上、小区不让进等,骑手都可以在骑士 APP 后台和拨打客服热线进行异常报备,可以提前规避类似大坑。

      而就算差评已经给出,如果骑士对于差评、罚单等有异议,均可以通过骑手 APP 后台或客服热线进行申诉,亦可反馈给配送经理进行处理。

      目前,主流平台的申诉通过率达到 60% 以上。

      此外,消费者给出的差评一直都是匿名展示的。

      考虑到骑手可能会根据时间推测是哪一单,平台还设置了在系统随机时间后再展示差评。

      骑手侧仅能看到评价内容,是无法查看到个人信息及订单信息的。

      说到底,差评还是对消费者权益的一种保护。

      顾客作为服务的单方面接受方,在整个行业链条中处于极大弱势。

      而通过差评这一机制,消费者才获得了巨大的牵制能力。

      试想一下十年前小商贩、出租车司机、售票员的态度,我们其实可以明显感受到差评对整个社会服务质量带来的直接提高。

      但无论如何,平台方作为行业的顶层制度设计者,对于整个产业流程中存在的摩擦问题,是必须负直接责任的。

      安全、效率、服务、性价比。

      作为商业机构,平台必须在这几个名词上不断向前推进,它们也为此作出了大量的努力和尝试。

      但唯结果论来看,可优化的空间还有很多。平台任重而道远,需要更从用户体验为核心去改进、优化。

      02 代理商之困

      在创立之初,无论是美团还是饿了么,都不约而同地选择了直营模式。

      但很快,由于直营的管理半径、资金成本、市场规模化等问题,二者最终都逐渐变成了代理商机制。

      直营和代理商的区别,其实就是顺丰与四通一达的区别。

      前者全局如臂使指,战略协同性极高,但成本高居不下,效率和灵活度都差强人意。

      而后者则完全相反。

      代理商机制下,最突出问题就是外卖平台对代理商约束力不够,战略协同性小。

      前文我们提到,平台一般会对代理商下一个率值要求,整体看超时率、差评率,不是逐单处罚。

      然而在具体执行的过程中,某些代理商基于自身的经营理念,很有可能就搞一个提前量,进行过渡执行。

      而在代理商与自身站点的沟通过程中,更是会出现沟通、执行不到位的情况,用一种简单粗暴的方式,让“率值机制”最终变成了大家网上常看见的,某某骑手吐槽一个超时罚款 50 元,一个差评罚款 200 元这样的内容。

      站在代理商的角度来考虑问题,大家无非就是怕麻烦。

      我自身的经营问题还忙不过来,平台的企业形象,行业的持久发展,骑手的稳定待遇等宏大问题,往往听了也是左耳朵进,右耳朵出。

      而当前职业环境下,骑手这个行业也随之变得流动性极大。

      那么在具体执行起来,比如要求好评率 98% 以上,但是某个骑手跑两天不跑了,一个月可能才跑了二十单。

      如果直接乘以率值的话,他的收入会大打折扣。倒不如一单一扣来得干脆。

      平台尽力了,骑手没有错,代理商也有自己的难处。

      似乎很难归咎于某一方,那么是否可以通过机制和科技手段做些改变?

      03 外卖员需要归属感

      一线城市的同学或许没有感觉,但在我老家,北方的某个四线小城里,十年前,每天街上都有那么一群街溜子。

      到处流窜,在街上成群结队的走。

      现在,混混少了,骑个电驴到处窜的小哥多了起来。

      据了解,他们一个月薪水差不多能稳定在七八千左右,多的时候能到一万块,在我们那样的地方,已经是非常丰厚的薪资了。

      这是外卖、快递等行业的发展,为整个社会带来的贡献。

      然而,就因为前文所说的流动率问题,很多人都是干上几个月,拿到现钱就辞职了。

      或者说钱花完了,出来跑个外卖,赚几千块再潇洒一两个月,然后周而复始。

      俨然一群放大版的“三和大神”。

      在这样的背景下,有一部分骑手是打心底不在乎这份工作的,你敢给我差评,那我就很容易做出一些过激的行为。

      事实上,外卖行当中屡禁不止的冲突主要来源于三方面。

      消费者方面,平台作为商业机构,必须最大限度去保障消费者的合法权益。

      但另一边,我们也必须承认有些无底线、无理撒泼的消费者的存在,轻则让骑手帮忙扔垃圾,重则不接电话给差评甚至勒索“薅羊毛”等。

      骑手方面,作为外卖商业的重要一环,却始终游离于整个系统边缘地带,使得该团体极度缺乏归属感和稳定性,进而造成在冲突发生时会更倾向于选择激进行为。

      而这一切,归根结底都需要具有顶层设计能力的平台方去探索解决。

      比如如何把消费者的权力“关进笼子里”?

      在冲突发生后,平台如何能核实具体过程?

      是否要引入录音录像?

      如何在这一基础上实现隐私保护?

      这一系列问题,都是整个行业需要进一步探索解决的挑战。

      而骑手方面,如何加强组织认同感?

      文化宣传上,是否高层要频繁出面,宣称兄弟情谊?

      工作体量上,是否要设置最高接单量级,杜绝骑手的疲劳驾驶?

      社会活动上,是否要定期组织员工联谊,篮球赛,相亲会,安全培训讲座会?

      人文关怀上,是否要为全体员工缴纳意外保险,给予人与人之间的尊重关怀?

      更进一步,是否要从代理商模式过渡升级,进入直营模式,借助 AI 超脑等科技技术,挑战百万人体量的劳动密集型企业管理?

      于外,这是社会责任的担当体现。

      于内,这是对竞争对手和入局者的行业壁垒。

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